Det finns många sätt att förstå organisationer. De bilder vi har av hur organisationer fungerar - och hur de borde fungera - påverkar våra beslut, våra prioriteringar och våra sätt att agera och samarbeta.
Det är inte ett problem i sig. Vi gör ständigt tolkningar av de uppdrag vi förväntas utföra, av oss själva, av varandra och av vår omvärld. Men vi behöver bli bättre på att se hur våra antaganden styr det vi gör, och vad de gör möjligt eller omöjligt att upptäcka.
Här är några av de utgångspunkter som präglar mitt arbete.
1. Organisationer byggs av sammanflätade uppdrag
Organisationer finns för att människor ska kunna utföra uppdrag tillsammans som ingen enskild person klarar på egen hand.
Det finns ofta ett övergripande syfte och uppdrag som organisationen är till för. Men organisationer är också uppbyggda av mängder av mindre uppdrag som ofta är organiserade i avdelningar, enheter och funktioner där grupper och individer var och en har sina uppdrag att hantera.
Det är i relationerna mellan dessa uppdrag, funktioner och individer som mycket av organisationens verkliga komplexitet uppstår.
2. Chefer förväntas klara svåra balansakter
Chefer förväntas översätta övergripande mål till lokal praktik, balansera långsiktigt och kortsiktigt, strategiskt och operativt, helhet och del. De ska skapa riktning, fatta beslut, hantera målkonflikter och samtidigt få människor med sig.
Här, om inte förr, brukar problemen bli påtagliga. Inte därför att chefer saknar vilja, utan därför att uppdraget ofta är mer komplext än våra strukturer och samtal klarar av att bära.
3. Komplexiteten underskattas ofta
Många organisatoriska problem behandlas som om de vore enklare än de är. Vi talar om tydligare kommunikation, bättre samarbete eller mer engagemang — och allt detta kan behövas. Men ofta ligger svårigheten djupare: i olika bilder av uppdraget, skilda behov, oklara mandat, historiska erfarenheter och antaganden som aldrig riktigt har prövats tillsammans.
När vi underskattar komplexiteten tenderar vi att välja lösningar som är för snabba, för smala eller för långt från vardagen.
4. Samarbetsproblem löses sällan genom att börja i samarbetet
Organisationer försöker ofta lösa samarbetsproblem genom att utveckla samarbetet mellan individer eller grupper. Det kan vara värdefullt, men räcker sällan om problemet egentligen handlar om uppdrag, struktur, mandat, prioriteringar eller olika tolkningar av vad som är viktigt.
Välfungerande samarbete uppstår ofta som en effekt av andra saker: att uppdraget blir tydligare, att dolda antaganden blir synliga, att roller och förväntningar kalibreras, och att det finns strukturer som stödjer det människor förväntas uträtta tillsammans.
5. Våra antaganden styr mer än vi tror
Vi står alltid i någon form av förståelse av vad en organisation är och hur förändring går till. Ofta är vi inte medvetna om den förståelsen. Vi märker den först när andra gör på ett sätt som skaver mot våra egna antaganden.
Därför börjar mycket utvecklingsarbete med att synliggöra hur olika personer och grupper tolkar situationen. Inte för att alla ska tycka lika, utan för att organisationen ska kunna agera mer medvetet.
6. Vardagen tar lätt över hela synfältet
I vardagen fylls synfältet snabbt av det som är närmast, mest akut eller mest mätbart. Kopplingen till organisationens huvuduppdrag kan tappas bort, eller till och med upplevas som störande när den krockar med det lokala uppdraget.
Då uppstår lätt en känsla av att “de andra” inte förstår — där “de andra” kan vara andra funktioner, andra professioner, andra nivåer eller en ledning som upplevs göra orimliga prioriteringar.
7. Strukturer är nödvändiga — men aldrig neutrala
Organisationer behöver strukturer, roller, regler och processer för att skapa ordning, fokus och effektivitet. Men strukturer är aldrig neutrala. De bygger alltid på antaganden om vad som är viktigt, vad som ska prioriteras, hur människor fungerar och hur arbete bör samordnas.
De påverkar också hur makt, ansvar och uppmärksamhet fördelas: vem som får mandat, vem som får tolkningsföreträde, vems kunskap som räknas och vilka behov som blir synliga eller osynliga.
Den stora utmaningen är inte att strukturer bär antaganden. Det gör de alltid. Utmaningen är att vi ofta är omedvetna om vilka antaganden de bygger på — och hur de påverkar makt, ansvar och handlingsutrymme i praktiken.
8. När vi inte kalibrerar perspektiv uppstår stumhet och polarisering
När olika perspektiv, behov, mandat och tolkningar inte hanteras medvetet visar det sig ofta i välbekanta mönster. Ledningen kan uppfatta verksamheten som en samling osamordnade röster med oförenliga krav. Verksamheten kan uppfatta ledningens beslut som tagna ovanför huvudet på dem.
Det handlar inte bara om att människor ser olika saker, utan också om att olika roller och positioner ger olika möjligheter att påverka vad som räknas som problemet och vilka lösningar som framstår som rimliga.
När uppdrag, mandat, tillhörighet eller professionell identitet upplevs hotade reagerar människor inte bara rationellt. De skyddar sådant som är viktigt: relationer, ansvar, status, trygghet, mening eller handlingsutrymme.
9. Utveckling är inte något vi löser en gång för alla
Detta är inte en spänning vi kan lösa bort. Det är en del av komplexa organisationers villkor. Däremot kan vi bli bättre på att se, förstå och arbeta med spänningarna innan de fastnar i motstånd, tystnad eller beslut som inte håller.
Det kräver tid, mod och vilja att undersöka de skilda sätt vi tolkar de uppdrag vi har att lösa tillsammans. Det är inte alltid lätt, men det är ofta dyrare att låta bli.
Vi behöver träna tillsammans i arbetsvardagen
Kurser och ledarskapsprogram kan fylla en viktig funktion. Men för att förändra invanda beteenden, utveckla gemensamt omdöme och utmana grundläggande antaganden räcker de sällan på egen hand.
Min övertygelse är att vi behöver träna mer medvetet tillsammans i arbetsvardagen och integrera utvecklingsarbetet med våra strategier, beslut och reella uppdrag. Det handlar inte bara om att prata mer med varandra, utan om att pröva, följa upp och justera arbetssätt i relation till det uppdrag organisationen faktiskt ska lösa.
Det är där utveckling kan ske på flera plan samtidigt: individuellt, relationellt och organisatoriskt.